Uraauurtavien innovaatioiden tekeminen vaatii oivalluksia, eli näkemystä tai ymmärrystä tietyn ilmiön tarkoituksesta ja todellisesta luonteesta. IT-alan kovin oivaltaja on perinteisesti ollut Apple, jonka tuotteet suunnitellaan käyttö ja käyttäjä edellä.

Oivalluksia voi tehdä myös vähemmän seksikkäillä, mutta kaikkien arkea koskevilla toimialoilla, kuten terveydenhuollossa. Enkä nyt tarkoita valelääkärien käyttöä uutena halpatyövoiman poolina, vaan potilaskokemuksen radikaalia parantamista.

Philips näytti mallia tekemällä tietokonetomografiasta ja magneettikuvauksesta lapsille miellyttävämmän kokemuksen.

Molemmissa tutkimuksissa potilas työnnetään sisään putkeen, jossa hänen tulee maata liikkumatta sillä välin, kun säteilevä laite pyörii hänen ympärillään.

Tutkimus on erityisen pelottava pienille lapsille, jotka usein joudutaan rauhoittamaan lääkkeillä tutkimuksen ajaksi. Ei mikään ihme, sillä surisevassa putkilossa makaaminen voi aiheuttaa levottomuutta itse kullekin.

Ymmärtääkseen ilmiötä paremmin Philips päätti turvautua tulkkeihin, eli ulkopuolisiin asiantuntijoihin, joiden näkemysten avulla kuvaustutkimuksia mallinnettiin. Tulkit eivät olleet perinteisen teknokraattisen mallin mukaisesti lääkäreitä ja insinöörejä, vaan yhtiön ulkopuolisia psykologeja, sisustussuunnittelijoita, arkkitehtejä ja palvelusuunnittelijoita.

Tulkkien avulla Philips oppi ymmärtämään potilaiden ja erityisesti lasten kokemukset uudella tavalla. Kehitysprojektin lopputuloksena yritys kehitti Ambient Experience for Healthcare –konseptin. AEH-konseptissa lapset voivat valita itseään miellyttävän teeman, kuten avaruuden tai vedenalaisen maailman. Toimenpidehuoneen seinillä näytetään videoprojektiona valitun teeman mukaisia kuvia, jotka valitaan automaattisesti riippuen lapsen kainalossa köllöttelevän pehmolelun sisään ommellusta RFID-sirusta.

Teemaa käytetään lisäksi skidien valmentamiseen ennen hoitoa. Lapsi harjoittelee hoitajan kanssa hengityksen pidättämistä tietyn kalan ilmestyessä näkyviin. Harjoitusten avulla lapsen on helpompi pidättää hengitystä tutkimuslaitteessa oikeaan aikaan, eli silloin, kun tuttu kala ilmestyy näkyviin.

Levottomuutta vähentää myös lapsen miniatyyrilaitteella pehmolelulle tekemä tutkimus, jonka avulla hän ymmärtää, miten tutkimus tehdään.

Lääketieteen mittareilla AEH-konsepti on ollut jymymenestys. Tutkimukseen kulunut aika on pienentynyt 15-20%, alle kolmivuotiaita on rauhoitettu 30-40% vähemmän ja potilaiden saaman säteilyn määrä on pienentynyt 25-50%.

Philipsin erilaisesta tuotekehitysprojektista voi oppia muutakin kuin poikkitieteellisyyden tehon. Meidän IT-ihmisten on erityisen tärkeä muistaa, ettei teknologialla ole itseisarvoa. Teknologialla on ainoastaan välinearvoa. Teknologian hyödyntäminen luovalla tavalla tekee siitä huomattavasti arvokkaampaa.

Lähde: HBR, October 2011

Harward Business Reviewssä Cocal-Colan uusi toimitusjohtaja Muhtar Kent kertoo, kuinka aikoo kaksinkertaistaa Cokiksen bisneksen. Kentin mukaan yhtiön suuri ongelma oli sisäänpäin kasvaneen yrityskulttuurin aiheuttama ylpeys.

Limufirman väki joi päivät pitkät Cokista keskenään, eivätkä he tavanneet asiakkaita ja yhteistyökumppaneita. 33 miljoonaa Facebook-fania hankkineen juomakonglomeraatin jengi nousi norsunluutorniin ja turpaan siinä tuli.

Onneksi juomatehtailijat ottivat opikseen ja käänsivät kelkan takaisin menestyksen tielle. Viime vuonna osakkeenomistajille jaettiin yli 7 miljardia dollaria osinkona ja omien osakkeiden ostoina.

Coca-Colan tarinaa lukiessa ei voi olla miettimättä Italian tunnetuinta tupeetukkaa, Silvio Berlusconia. Herraa, jota ei kutsuisi nöyräksi edes metsästysreissun kolmannen päivän iltana.

Miljardööri, naistenmies ja moninkertainen pääministeri ei meinannut toistuvista vaatimuksista huolimatta lähteä pääministerin pallilta kulumallakaan. Pitkäaikaisten protestien saattelemana Berlusconi hävisi viimein parlamentin luottamusäänestyksen ja taipui eroon.

Kentin opein varustettuna Berlusconi olisi viettänyt enemmän aikaa asiakkaidensa, eli äänestäjien parissa. Siinä missä Kent pyöri supermarketeissa Berlusconi lipittäisi grappaa kansalaisten keskuudessa. Tavernasta haetulla kansalaistuntemuksella varustettu pääministeri olisi edelleen virassaan.

Suomessa Coca-Colan ja pääministerin suhde oli intiimeimmillään Matti Vanhasen kaudella. Vanhanen kertoi liikalihavuuden aiheuttamisesta parjatun limun auttaneen häntä laihtumaan. Tosin vasta Zeroon siirtymisen jälkeen.

Turha sinänsä lähteä syyttämään ylpeyteen sortujia. University of British Columbian tutkijoiden mukaan ylpeä mies on seksikäs. Toisin päin yhtälö ei toimi, sillä miehet himoitsevat ennemmin iloista naista. Ylpeä nainen houkuttaa tutkimuksen mukaan vähemmän.

Naistenkaatovinkkejä en kykene osaamattomuuttani jakamaan, mutta liikkeenjohdossa voin äityä neuvomaan. Dante valitsi ylpeyden vakavimmaksi kuolemansynniksi syystä. Bisneksessä ylpeys ei aiheuta hengellistä kuolemaa, eli eroa Jumalasta. Ylpeys aiheuttaa liiketoiminnan kuoleman, eli eron asiakkaasta.

P.S. Nöyryys ja nöyristely ovat aivan eri asioita.

Pohdin videossa ohjelmistokehityksen ostajan ja toimittajan suhdetta Korjaamon vanhasta spårasta käsin. Koska kilpailuttaminen kannattaa?

Johtaminen on tieteenalaistettu ja tuotteistettu pilalle. Käytännössä johtamisen tarkoitus näyttää päässeen unohtumaan. Itse johtaminen on tärkeämpää kuin se, mitä johdetaan. Tarkkailemalla käytännön johtamista tyhmempi voisi määritellä johtamisen jotakuinkin näin:

Johtaminen on keino varmistaa, että epämotivoituneet ja toistaitoiset työntekijät saadaan pakotettua tuottamaan edes jonkinlaista tulosta.

Vaihtoehtoinen tulkinta saattaisi muotoutua suurin piirtein tällaiseksi:

Johtamisen tarkoitus on varmistaa, että kaikki suoritukset tehdään johtajan henkilökohtaisten tottumusten ja mieltymysten mukaisesti.

Oman tulkintani mukaan johtamisen määritelmä kuuluu:

Johtamisen tarkoituksena on tehdä mitä tehtävä on, jotta joukko ihmisiä muuttaa tilanteen A tilanteeksi B.

Mitä koulutetumpaa, osaavampaa ja kokeneempaa väki on, sitä todennäköisemmin parasta johtamista on astua syrjään ja antaa väen tehdä työnsä.

Elleivät monet johtajat olisi pahalaatuisia kontrollifriikkejä, he saisivat työtaakkansa leikattua murto-osaan helposti. Sen kun asettavat tavoitteen ja antavat porukan hoitaa homman. Yksinkertaista.

Johtamisen perimmäinen ongelma lienee kuitenkin johtajan glorifiointi henkilönä.

Johtaja saa muita parempaa palkkaa. Johtaja saa kaiken kunnian. Johtajaa arvostetaan. Johtajan ei tarvitse tanssia muiden pillin mukaan. Johtaja on muita arvokkaampi.

Jos vallanhimo on vienyt sinut johtotehtäviin, miten voisit jakaa valtaa? Et mitenkään, vaikka siitä olisi miten paljon hyötyä tavoiteltavan lopputuloksen kannalta. Niinpä teet itsestäsi tarpeellisen milloin panttaamalla tietoja, milloin epäämällä tarvittavat resurssit muilta.

Sain omakohtaisen oppitunnin johtajan tarvitsemasta nöyryydestä muutaman viikon takaisessa johtoryhmässä. Johtoryhmäni mielestä olin hehkuttanut Houstonin työntekijöilleen tarjoamia palveluita liikaa Aamulehden jutussa. Olin toimillani asettanut muita hankalaan asemaan, joka ei tietenkään ollut tarkoitukseni. Vaikka olen edelleen eri mieltä johtoryhmäni kanssa, minun on otettava huomioon tekemisteni ja sanomisteni vaikutukset muiden työhön.

Johtaja hyvä, et ole johtaja itsesi takia. Olet johtaja muiden takia. Olet palveluammatissa. Hoida työsi sen vaatimalla nöyryydellä, taikka meritokratia sinut vieköön.

Konsulttitalo Deloitten johtaja Michael E. Raynor kirjoittaa Harvard Business Reviewn blogissa kuinka hän haluaa tappaa luovuuden. Raynorin kuolemantuomio on yksinkertainen.

Toimitusjohtajan päätehtävä on varmistaa yrityksen eloonjääminen.

Eloonjäämisstrategian tärkein komponentti on aina varovaisuus, eli riskien välttäminen. Siksi Raynorin neuvoja kuunteleva toimitusjohtaja sulkee automaattisesti korvansa erilaisilta ja luovilta ideoilta, eikä siksi voi todellisuudessa varmistaa johtamansa yrityksen pitkän aikavälin eloonjäämistä saati menestystä.

Väittämälleni löytyy tieteellisiä todisteita. Yhdysvaltalainen tutkijakolmikko pureutui luovuuden paradoksiin, eli ilmiöön, jossa luovuuden puolesta puhuvat ihmiset todellisuudessa vastustavat luovia ideoita – usein tiedostamatta asiaa itse.

He tulivat samalla todistaneeksi, että epävarmuutta minimoivat ihmiset ovat erityisen paljon luovia ideoita vastaan.

Meille suomalaisille Nokia antaa tuskallisen läheisen esimerkin siitä, miten menestyvä yritys näivettyy, kun se ei uudistu. Rohkeasti uutta kokeileva hedelmäyhtiö tuli ja vei voiton.

Konsulttiyhtiön johtajana koen Raynorin neuvot erityisen vaarallisena, koska mielestäni konsultin tehtävä on tuoda asiakkaalleen ulkopuolista, uutta näkemystä. Konsultteina meidän pitää esittää rohkeita ideoita asiakkaillemme, jotta he voivat uudistua ja sitä kautta lisätä kilpailuetuaan.

Taantuman myötä yhä useampi yritys on heittänyt kasvuhakuisen strategiansa romukoppaan ja kaivanut arkistoista turvallisuushakuisen selviytymisstrategian. Muutoksen vaikutukset näkyvät Wall Streetiltä leviävänä protestiliikkeenä, jonka tarkoituksena on lopettaa lyhyen tähtäimen voiton maksimointi yhteiskunnan tulevan vaurauden kustannuksella.

Pieni muistutus konsulttikolleegoilleni: yhteisen kakun kasvattaminen tuo pitkässä juoksussa enemmän voittoja kuin viimeisistä muruista verissä päin taisteleminen.

Puhuin kesällä videoblogissani naisten niukkuudesta IT-alalla. Koska tilanne ei ole syksyn myötä parantunut luin innoissani HBR:n OnPointissa julkaistun tutkimuksen uudesta aivovuodosta, eli naisten paosta työelämästä.

Sylvia Ann Hewlettin ja Carolyn Buck Leen tutkimuksessa vuodelta 2005 tutkittiin naisten ja miesten syitä poistua työelämästä ja palata sinne. Ensimmäinen saavillinen kylmää vettä niskaan: 37% naisista poistuu vapaaehtoisesti uraputkesta, kun vastaava osuus miehillä on 24%.

Ylivoimaisesti suurin (44%) syy naisille pistää putki poikki on halu viettää enemmän aikaa perheensä kanssa. Hyvänä kakkosena tulee kouluttautuminen (23%).

Työn ja perheen vaatimusten ristitulessa kärvisteleminen ei ole helppoa, kuten 34-vuotiaan Naomin esimerkki valaisee.

Kauppatieteiden maisteri Naomi oli saavuttanut merkittävän aseman markkinatutkimusyrityksessä, kun hän sai ensimmäisen lapsensa. Naomi ei halunnut luopua urastaan kokonaan, joten hän siirtyi osa-aikatöihin. Freelance-työt mainostoimistolle kattoivat nipin napin pojan päivähoitokulut.

”Mietin jatkuvasti mitä teen, kun haluan palata kokoaikaiseksi. Ovatko ansioluetteloni ja taitoni enää ajan tasalla? Onko osaamiseni enää ajankohtaista? Riittävätkö tuloni elättämään perheeni, jos aviomiehelleni käy jotakin?”

Naisten poistuminen töistä ei kuitenkaan ole se suurin ongelma. Eniten harmia aiheuttaa paluu töihin. Tutkimuksen mukaan uloskäyntejä uraputkesta löytyy joka nurkan takaa, mutta sisäänkäynnit ovat huomattavasti harvemmassa. Kun paluureitti uraputkeen löytyy, sen hinta on kova.

Vuoden poissaolon jälkeen tarjolla on enää 89% töihin jääneen kollegan ansiotasosta ja kolmen vuoden kuluttua vaivaiset 63%!

Tutkijat totesivat työnantajien olevan keskimäärin epäjoustavia töiden järjestelyssä. Mahdollisuudet osa-aikatöihin, etätöihin ja joustaviin työaikoihin ovat harvassa. Työnantajien asenne naisia kohtaan näkyy karuina lukuina.

Vain 5% naisista haluaa takaisin saman työnantajan leipiin, josta lähti sapattivapaalle. Yksityisellä sektorilla luku on naurettavat 0%!

Onneksi osa johtajista on ottanut tehtäväkseen estää aivovuodon ja varmistaa yritykselleen mahdollisimman suuren osaavan työvoiman potentiaalin. Esimerkiksi Pfizerin Vista Rx –divisioonan myyjillä on mahdollisuus jättäytyä 60% työajalle. Heillä on edelleen samat mahdollisuudet kouluttautua ja edetä urallaan, ainoastaan peruspalkka leikkautuu samaan 60%:iin alkuperäisestä. Pfizerin myyntitykit voivat koska vaan ilmoittautua täyspäiväisten riviin.

Tutkijoiden menestysresepti naisten pitämiseksi miesvahvuudessa ei rajoitu osa-aikatyön tarjoamiseen. Heidän mukaan kaikki joustomahdollisuudet ovat hyvästä. Lisäksi tutkijat kiittävät hyvä sisar –verkostoja, joissa työelämän ulkopuolista elämää elävät naiset voivat pitää linjat auki työelämään. Tällä tavoin he pysyvät ajan tasalla ja kuulevat helpommin mahdollisuuksista palata sorvin ääreen.

Ehdotin kesällä siivouspalveluita ja lastenhoitomahdollisuuksia naisten houkuttelemiseksi töihin. Tutkimustulosten valossa taisin ajatella asiaa väärin päin. Avainasemassa olisi vapauttaa naisille enemmän aikaa tehdä heille tärkeitä asioita, kuten hoitaa perhettä ja kouluttautua.

Mitä mieltä sinä olet, ovatko Sylvia ja Carolyn oikeassa johtopäätöksissään?

Ohjelmistokehityksen ostaminen on vaikeaa. Yksin kammiossaan RFP:tä kirjoittava asiakas ei mitenkään saa aikaiseksi yhtä hyvää speksiä kuin yhdessä toimittajan kanssa suunnitteleva asiakas. Katso videolta vinkkejä paremmasta tavasta ostaa agilea.

Kuten moni blogiani lukenut tietää, Excel-johtaminen on mielestäni yksiulotteista. Avauduin aiheesta Fakta-lehden viime numerossa, jonka jälkeen löysin inspiroivan esimerkin Uudesta Seelannista.

Tutustutaan ensin antikliimaksiseen johtajaan nimeltä Michael Steinhardt.

Steinhardt on tunnettu paitsi ensimmäisten joukossa olevasta hedge-rahastostaan myös erikoisesta johtamistavastaan. Hänen kerrotaan kirjassa More Money than God kiusanneen alaisiaan murtumiseen asti. Eräs työntekijä oli lopulta todennut pomolleen:

”Haluan vain tappaa itseni.”

Steinhardtin vastaus oli tyly:

”Saanko katsoa vierestä?”

Tunnistitko itsesi? Et? Hyvä. Ota mieluummin mallia Air New Zelandin toimitusjohtajasta, Rob Fyfestä.

Fyfe näyttää mallia empaattiseen johtamiseen ilman lukujen tuijottamista. Robilla on 11 500 alaista ja silti aikaa jokaiselle heistä.

Rob vastaa itse kaikkiin sähköposteihinsa. Hän kirjoittaa kuukausittain uutiskirjeen koko ANZ:n porukalle ja kehottaa kaikkia ottamaan yhteyttä häneen suoraan, jos heillä on huolia tai parannusehdotuksia.

Robille on kunnia-asia tuntea bisneksensä läpikotaisin. Kerran kuussa toimitusjohtaja hoitaa jotakin yrityksen monista työtehtävistä. Hän on mm. siivonnut vessoja, tarjoillut kahvia ja työskennellyt osana huoltotiimiä.

Lentobisneksessä Boeing 737:n täyttäminen 96:lla matkustajalla kattaa kulut ja 104:nen matkustajan kohdalla kate on jo kaksinkertaistunut.

Neljä matkustajaa per 737 erottaa menestyvän lentoyhtiön olemassaolonsa puolesta kamppailevasta lentoyhtiöstä.

Tästä syystä herra Fyfe rakentaa johtamaansa yritykseen vahvaa palvelukulttuuria. Hänen filosofiansa mukaan tämä onnistuu vain esimerkin kautta. Jos Rob sattuu olemaan lennollasi stuerttina, saat takuulla parasta mahdollista palvelua.

Rennolla ja ihmisläheisellä johtamistyylillään Rob nosti Air New Zelandin kurjistuneesta ja valtion pelastamasta lentoyhtiöstä menestykseksi. Lentoyhtiö tänä aikana voittanut Airline of the Year –palkinnon kolmasti.

Lukujen tuijottaminen ja hirmuvalta kuuluvat menneisyyteen. Ota mallia Robista ja järjestä itsellesi aikaa tärkeisiin asioihin, kuten bisneksesi tuntemiseen, työntekijöiden kuuntelemiseen ja tärkeimpänä kaikista: esimerkin näyttämiseen.

Houstonilaiset viettävät valtaosan ajastaan asiakkaidemme luona kehittämässä ohjelmistoja. Koko konklaavin yhteiset hetket ovat harvinaisempia kuin käytöstavat BB-talossa.

Hyvän yhteishengen, ammatillisen osaamisen kehittymisen ja tehokkaan tiedonkulun nimissä kokoonnumme nykyisin kuun viimeisenä perjantaina koko päiväksi viettämään Houston Day:tä.

Päivän aikana käydään läpi Houstonin kuulumiset, pidetään retrospektejä ja coding dojoja.

Päätin antaa konseptin isälle, Ohto Rainiolle, mahdollisuuden kertoa omin sanoin Houston Day:stä. Katso Ohdon video:

Helsingin Sanomat ja Sanoma Data aloittivat keväällä 2011 HS.fi uudistusprojektin, jonka tavoitteena oli uudistaa verkkohesarin konsepti ja taustateknologia. Teknologiauudistukseen kuului paitsi julkaisujärjestelmän päivitys myös uusi sovelluskerros, jonka toteutuksesta Houston vastasi.

Helsingin Sanomien Mikael Liljedahl kommentoi Houstonin roolia projektissa:

”Olen todella tyytyväinen Houstonin tiimin asenteeseen ja työn laatuun. Monikaan yritys ei täytä alihankkijoille asettamiamme vaatimuksia, mutta Houston täytti vaatimuksemme ja ylitti odotuksemme.”

Lue koko case-kuvaus HS.fi-uudistuksesta.