Useimpien yritysten tarjonta voidaan paketoida erilaisiksi kokonaisuuksiksi, ja siksi ”juuri teidän tarpeisiinne räätälöityjä kokonaisuuksia” hehkuttaa lähes jokainen. Onko kyse silloin aidosta asiakaslähtöisyydestä vai vain muokatusta myyntipuheesta?

Todellinen asiakaslähtöisyys edellyttää asennemuutosta. Henkilökohtaista ja aitoa kiinnostusta, tarpeiden
ymmärtämistä ja niihin vastaamista.

Henkilökohtainen vaivannäkö erottuu joukosta, ja ystävällistä palvelua ongelmiinsa saanut asiakas on tunnetusti tyytyväisempi kuin asiakas, jolla ei ollut ongelmia lainkaan. Ystävällinen ja odotukset ylittävä palvelu jää mieleen ja siitä kerrotaan eteenpäin.

Lentoliikennettä pääsee harvoin kehumaan, mutta tässä tapauksessa siitä kannattaa ottaa mallia. Lentokoneille sattuu onnettomuuksia vain harvoin, koska jokaisen tapahtuneen onnettomuuden syy tutkitaan tarkasti ja pyritään varmistamaan, ettei samanlaista onnettomuutta sattuisi enää toista kertaa. Lentokoneiden jatkuvaan toimivuuteen ja huoltoon suhtaudutaan pieteetillä, sillä hutiloinnin seuraukset olisivat dramaattisia.

Useimmissa yrityksissä keskitytään vain asiakkaan päällimmäisen ongelman poistamiseen, mutta asiakaspalvelussa on toinenkin, syvempi taso. Asiakaspalvelu voisi halutessaan ottaa mallia lentoliikenteestä ja tutkia, mistä ongelma perimmiltään on johtunut. Näin monen ongelman toistuminen voidaan poistaa kyseisen ja muidenkin asiakkaan tieltä, ja loput ongelmat pystytään ennakoimaan tai huomioimaan. Kun rutiiniongelmat häviävät, asiakaspalvelu voi keskittyä hankalampien tapausten ratkaisemiseen.

Kaikkein hankalimpien tapausten kohdalla kannattaa muistaa seuraava itsestäänselvyys: Riitaa asiakkaan kanssa ei voi koskaan voittaa, joten älä edes yritä.

Tuskin mitään.

Erilaista informaatiota on käytettävissä enemmän, helpommin ja halvemmalla kuin koskaan, mutta tiedon ymmärtämiseen ei yrityksissä ennätetä panostaa. Erityisen aikaa vievää on hahmottaa kokonaisuuksia, joissa keskeisenä muuttujana on ihmisten käyttäytymisen ennakoiminen.

Finanssikriisin keskeinen opetus onkin se, että ennustaminen on vaikeaa.

Mitä heikommin ennustuksen laatija hahmottaa kokonaiskuvan, sitä vaikeampaa ennustaminen on. Sen sijaan suhteellisen korkeaa asiantuntemusta vaativilla aloilla, joilla inhimillisen tekijän osuus on pienempi, ennusteet voivat osua kohdalle hyvinkin tarkasti.

Ilmiö näkyy myös teknologiakonsultoinnissa. On suhteellisen helppoa laatia ennusteita prosessorien laskentatehon kasvusta tai tiettyjen osien hintakehityksestä. Sen sijaan jo suhteellisen yksinkertainen hanke, jossa pitäisi suoraviivaistaa ja uudistaa organisaation tapa tehdä asioita, on vaikeampi suunnitella ja aikatauluttaa.

Erityisesti palvelukehityksessä projektikehitys kantaa selässään menneen maailman taakkoja. Monimutkaisia projekteja ajatellaan katedraalien rakentamisen tapaan: Jo ennen kuin perustusten kuoppaa on edes kaivettu, pitäisi tietää, onko alttaritaulussa kolme vai neljä kerubia yhtä arkkienkeliä kohden.

Taleb keskittyy lähinnä makrotalouteen ja pankkimaailmaan, mutta malli sopii hyvin myös ohjelmistokehitykseen: on osattava kohdata epävarmuus, selviytyä negatiivisista yllätyksistä ja tarttua positiivisiin.

Black Swan eli musta joutsen oli alun perin latinankielinen sanonta ja viittasi luuloon, jonka mukaan kaikki joutsenet ovat valkoisia.

Logiikka rakentui ajatukselle, että vain valkoisia joutsenia olisi olemassa, koska Euroopassa ei muunvärisiä oltu nähty.

Myöhemmin on opittu, että mustia joutsenia asuu ainakin Australiassa, ja että odottamattomat tai kummalliset tapahtumat ovat muutenkin yleisempiä kuin oletamme. Ihmisajattelu on rajoittunutta ja teemme usein turhan pitkälle meneviä päätelmiä sen perusteella, mitä odotamme tapahtuvan tai mitä olemme aiemmin kuulleet ja nähneet.

Tavanomaiset oletukset ovat vaarallisia etenkin aloilla, joilla pelin säännöt muuttuvat jatkuvasti.

Taleb huomauttaa, että hauraiden asioiden on parasta antaa rikkoutua, kun ne ovat vielä pieniä eikä vasta silloin, kun ovat kasvaneet ja kätkeneet sisälleen suuria riskejä. Esimerkiksi tuotekehitysprosessia ei voi etukäteen suunnitella tarkasti. Kehitysvaiheessa on mukauduttava muutoksiin.

Tulevaisuuden ongelmia ei voi ratkaista menneen asetelman perusteella, ja Taleb väittääkin, että lähes kaikki mullistavat historialliset tapahtumat ovat olleet odottamattomia. Silti ihmiset saavat jälkiviisaalla ajattelulla itsensä vakuuttuneeksi ja luulevat arvanneensa tulevan.

Miksi emme sitten tunnista uutta ja erikoista? Osittain siksi, että luonteemme perustuu jo tietämämme tiedon laajentamiseen. On toki mahdotonta olla täysin avoin kaikille mahdollisuuksille, mutta yhteen skenaarioonkaan ei kannata kiintyä. Pitää etsiä tasapainoa.

Toinen veljeksistä on nuorempi ja myös joustavampi. Hän oli kuullut, että hyttyskesästä tulee ennätyksellisen raju. Niinpä hän jättikin Lapin-vaelluksen tällä kertaa väliin ja ottikin äkkilähdön Alpeille vaeltamaan. Paluulennolla hän tapasi opiskelukaverinsa, joka kutsui uudelle mökilleen kalaan. Mainio yllätystarjous ei jäänyt käyttämättä, ja kesälomasta tuli mieleenpainuvan onnistunut.

Kaikkea ei kannata käsikirjoittaa etukäteen ja kuten alkeellinen lomaesimerkki osoittaa, ketteryys on valttia muuallakin kuin ohjelmistokehityksessä. Kokeilemisen arvoisia ovat ainakin ketterä johtaminen, ketterä design ja ketterä hauskanpito.

Oikein hyvää paluuta arkeen kaikkien aikojen kesästä !

Vesiputousmalli täyttää siis tänä vuonna 40 vuotta.

Royce esitti jo alkuperäisessä artikkelissaan, että vesiputousmallin vikana on määrittelyn mahdottomuus. Ohjelmistoprojektin käynnistysvaiheessa kaikkea ei vain voi etukäteen tietää, joten mallin orjallinen noudattaminen on veren kaivamista nenästään.
Vesiputousmallin suosioon ja pitkäikäisyyteen on toki ymmärrettävät syyt. Se on perinteikäs ja sen avulla on rakennettu ohjelmistoalan yritysten hallintomalleja. Lisäksi sen huonot puolet tunnetaan, joten mallin aiheuttamat epäonnistumisetkaan eivät tule yllätyksenä.
On otettava huomioon, että ohjelmistoja suunnittelevat ja toteuttavat ihmiset. Harva haluaa tehdä työnsä uudella ja vain mahdollisesti paremmalla tavalla, jos vanhoillakin tavoilla selviää.
Ohessa vielä linkki Roycen alkuperäiseen artikkeliin. Sopivaa loppukesänlukemista elokuun pimeneviin iltoihin.

http://www.cs.umd.edu/class/spring2003/cmsc838p/Process/waterfall.pdf

Vielä vetailun vuoksi: vuonna 1970 Suomessa oli hieman vajaat parisataa tietokonetta. Kyseisenä vuonna Suomen korkeakouluille ja tutkimukselle hankittiin ensimmäinen yhteinen keskustietokone, Univac 1108.

Useimmat menestystarinat ovat seurausta poikkeusyksilöiden rohkeudesta ajatella asioita uudella tavalla. Avainsana on arjen rohkeus. Koska yleensä kaikki tuntevat ongelmat ja itsestään selvät ratkaisut, ongelmat ratkaistaan yleensä joukkoajattelun hengessä itsestään selvimmällä tavalla.

Uudella tavalla ajattelemisen ongelma on muiden ajattelun kyseenalaistaminen. Kun ympärillä istuu joukko nyökkäilijöitä, jotka jumiutuvat toistamaan samaa mantraa, on vaikeaa korottaa ääntä ja ehdottaa jotain ihan muuta.

Sitä pelkää löytävänsä itsensä parkkipaikalta.

Useimmissa organisaatiossa kukoistaa myös jälkiviisauden kulttuuri, jossa toiminnan kehitykseen vaikuttavat näkemykset jaetaan mieluimmin jälkikäteen. Jos siis haluaa välttyä jälkiviisauden tulvalta, kannattaa tehdä niin kuin ennenkin, tai kuten muut sanovat.

Tämän seurauksena ohjelmistokehitys tapahtuu yhä liian usein konsensustulevaisuuden pohjalta sen sijaan, että valittaisiin jatkuvan muutoksen ja epävarmuuden salliva kehitystapa. Monivuotinen projekti aloitetaan lyömällä lukkoon jäykkä kehys, jonka puitteissa sitten edetään sivuilleen katsomatta.

Projektin valmistuessa useimmat näkevät, että lopputulos vastaa kolme vuotta sitten vallinneen tilanteen vaatimuksiin ja vastaa siten tilattua. Harmillista on vain se, että harvalla alalla liiketoiminta on riittävän pysähtynyttä tallustaakseen riittävän hitaasti jäykän kehitystyön tahdissa. Jäykkä kehys on varastoa, joka on paitsi kustannus niin myös vanhentunut.

Vaikka olisi suotavaa, että ostajat osaisivat vaatia parempaa, on todennäköisempää, että ohjelmistoalan muutos käynnistyy vasta sisäisten paineiden kasvaessa.

Käynnissä oleva liiketoiminnan monimutkaistuminen ja prosessien muuttuminen ovat laajemmin tarkastellen ohjelmistoalan etu.

Koko alan on pakko muuttua ketterämmäksi.

Oikein hyvää kesää. Tervetuloa Hankoon – täältä saa arjen rohkeutta. Palataan elokuussa.

Ketterät johtamismenetelmät osuvat liikkuvaankin maaliin, koska virheet  korjataan aikaisin ja suuntaa tarkentaa lennossa.

Riittävän hyvä on kyllin hyvää; kaikkein kalleinta on väärän tavoitteen saavuttaminen.

Italialainen Vilfredo Pareto keksi yli 100 vuotta sitten ns. 80/20-säännön (Pareto-periaate), joka pätee yhä. Säännön mukaan valtaosa seurauksista (tuloksista) syntyy vain pienestä osaa syistä (työstä). Tehokkuus moninkertaistuu keskittymällä juuri siihen tuottoisaan osaan.

80/20-sääntö toimii kaikessa liiketoiminnassa, erityisesti ohjelmistoalalla. Esimerkiksi Microsoftin mukaan 80 prosenttia tietokoneiden virheistä ja kaatumisista voitaisiin poistaa korjaamalla 20 prosenttia ilmoitetuista bugeista.

Alkuvaiheessa kannattaa siis keskittyä toteuttamaan ominaisuuksista se 20 prosenttia, joka tuottaa 80 prosenttia tuloista. Tulovirta käynnistyy, kun olennainen on saatu markkinoille. Vasta silloin kannattaa jatkaa niiden ominaisuuksien parissa, jotka yhä edelleen tuntuvat tarpeellisilta. Kaikkia tarpeita ei voi tietää ennalta ja osa alkaa varmasti tuntua matkan varrella turhilta.

Liiallinen perfektionismi on myrkkyä: Keskittymällä projektissa kaikkeen taataan kannattavuustavoitteen mahdottomus.

Ylimääräisten ominaisuuksien tarpeellisuutta on muutenkin helpompaa arvioida, kun tuote on jo käytössä. Ja näitä ominaisuuksia on vähemmän kuin projektin alussa luulisi. Ajattele vaikka Microsoft Word -ohjelmaa: peruskäyttäjä tuntee vain muutaman prosentin ominaisuuksista, ja valtaosa ominaisuuksista vain haittaa oleellisten löytymistä.

Nyrkkisääntönä: Tee huolellisesti, mutta keskity olennaiseen. Varo hiipivää monimutkaisuutta, joka romuttaa työskentelyn tehokkuuden. Viisas keskittyy olennaiseen eli siihen, mistä syntyy liiketoiminta-arvoa.

Valtavien määrittelyjen tekeminen on tyhmyyttä, joka piilottaa todellisuuden ja olennaiset ongelmat.

Juuri ne liiketoimintakriittiset asiat, jotka pitäisi tietää ja joihin juuri nyt pitäisi tarttua. Isot määrittelyt tuottavat ylilaatua: Word -tekstinkäsittelyohjelmassa on tuhansia ominaisuuksia, mutta käytämme niistä vain viittä prosenttia. Siis 95% turhia ominaisuuksia.

Kaikkeen ei voi varautua etukäteen, ja arviosi ovat joka tapauksessa mitä todennäköisimmin väärässä. Kaukaisen tulevaisuuden tai edes huomisen ajattelu on vain ennustamista.. Mitä pidemmälle ennustat, sitä todennäköisemmin se on kauempana tavoitetilasta.

Ennustaminen on kustannusriski; määrittelyt ovat varastoa, joka on iso kustannus.

Miksi kaikkeen pitäisikään varautua? Pitkät tehtävälistat elävät taatusti matkan varrella ja osa tehtävistä jää toteuttamatta. On tehokkaampaa tehdä tiheällä syklillä pieniä päätöksiä, joiden korvaaminen on halpaa ja nopeaa. Tärkeintä on tehdä oikeita päätöksiä.

Kokeile vaikka. Tee pieniä päätöksiä usein, ala toteuttaa niitä heti ja totuttele uuteen päätöksenteon rytmiin. Päättämisestä tulee pian luonnollista ja todellista edistystä syntyy.

Mistä sitten pitäisi aloittaa, jos ei perinpohjaisesta suunnittelusta? Siitä mikä on olennaisinta. Kysy itseltäsi: mikä on se asia, jota ilman liiketoimintaa ei olisi?

Nakkibisnes toimii eri tavalla omassa ravintolassa kuin katukärrystä, mutta ilman nakkeja myyntiä ei olisi lainkaan. Keskity tekemään olennaisesta riittävän hyvää ja unohda yksityiskohdat – kunnes löydät ne edestäsi. Vähemmän tärkeät yksityiskohdat ehdit korjata sitten myöhemmin. Kun bisnes toimii ja kassavirta virtaa. Sitten tiedät myös paremmin mikä yksityiskohta on tärkeä – ja mikä ei.

Moni näytti pohtivan, olisivatko lentoyhtiömme pomot voineet kertoa aikeistaan paremmin ja aikaisemmin.

Kaikesta kuuli, että keskustelijat olivat aivan kujalla. Viestintä ei täsmälleen ottaen ole johtajan työkalu.

Se johtuu siitä, että johtaminen on viestintää ja viestintä on johtamista. Ei niitä voi erottaa toisistaan.

Johtaja ilman viestiä ei ole johtaja lainkaan.

Viestintäkyvytön johtaja on turhista turhin. Hän pystyy tuloksiin enintään hurjan nousukauden avittamana vahingossa.

Eräs tuttu konsultti kiteytti asian mainiosti. Hän kysyi, mistä asioista työntekijät purnaavat useimmin.

Vastaus löytyy jokaisesta henkilöstön tyytyväisyystutkimuksesta. Kolme yleisintä marinan aiheitta ovat kaikille tuttuja:

1. En saa työstäni riittävästi palautetta.
2. Yrityksessämme ei tieto kulje.
3. Vastuusuhteet ovat epäselvät.

Nämä samat valitukset saavat eniten pisteitä vuodesta toiseen riippumatta yrityksen tuloksesta, toimialasta tai koosta.

Kolmikkoa yhdistää se, että jokaisen taustalla on johdon viestintäongelma:

1. Esimiehet eivät osaa, uskalla tai viitsi antaa palautetta työntekijöilleen.
2. Johtajat eivät muista tai halua tiedottaa edes tärkemmistä tapahtumista tai aikeistaan. Monesti työntekijät kuulevat niistä vasta tiedotusvälineistä.
3. Johtajat eivät osaa delegoida hommia niin, että juuri kukaan tietäisi, mistä hänen pitäisi vastata.

Johtajat kuvittelevat, että se on muka palautetta, että he muistavat kehua työntekijöitään. Toki se on edistystä verrattuna menneisiin aikoihin, jolloin kehujakaan ei koskaan irronnut. Sodan jälkeen työnantajat kai ajattelivat, että duunarit vain ylpistyisivät ja alkaisivat kinuta palkankorotuksia.

Silti nykymallinen “palaute” on vain pinnallista, epäuskottavaa nuoleskelua.

Todellinen johtaja ei kerjää sympatiaa kuin sylikoira. Hän antaa jatkuvasti myös ns. korjaavaa palautetta. Suomeksi sanottuna hän täräyttää aina tarpeen tullen, että työntekijän tulokset ovat olleet aivan paskoja. Sitten hän yrittää auttaa tunaria työssään paremmaksi.

Aina toisinaan joku konsultinretku tutkii, miten johtajien visiot ja missiot ovat uponneet. Työntekijöiltä kysytään yllättäen vaikkapa, tietävätkö he, mikä heidän työnantajansa strategia on.

Kuten arvata saattaa, noin 90 prosenttia ei tiedä strategiasta mitään. Ja loput 10 prosenttia valehtelevat.

Kun hän repi listan irti, hän huomasi, että koko lattia oli vajonnut lähes sentin seinään nähden.

Seuraavaksi selvisi, että talon alla oli kasapäin rakennusjätettä, joka painui vähitellen kasaan. Koko koti oli valumassa alamäkeen.

Pian valkeni myös se, miksi salaojaputket eivät oikein vetäneet. Ne olivat täynnä ammattitunareiden (joita myös rakennusalan ammattilaisiksi kutsutaan) lempiainetta, eli polyuretaanivaahtoa.

Tämä oli  vasta alkua. Suomalainen  laatutyö osoittautui taas kerran myytiksi. Mutta ei siitä tällä kertaa enempää.

Onneton kiinteistönomistaja totesi vain, että taas kerran aluksi viattomalta näyttänyt ongelma osoittautui paljon mutkikkaammaksi kuin kukaan olisi uskonut.

Ei remontin käänteitä olisi kukaan pystynyt arvaamaan tai suunnittelemaan etukäteen. Oli vain edettävä ja arvioitava tilannetta päivä kerrallaan.

Kaikki ohjelmistoprojekteihin osallistuneet tuntevat tämän ilmiön paremmin kuin hyvin.

Aluksi piti tehdä vain yksinkertainen asiakasrekisteri. Mutta pian huomattiin, että arki onkin yllättävän mutkikas.

• Kysymys: Miten sama ostaja voi muka olla firmamme huonoin ja paras asiakas?
• Vastaus: No kun hän saattaa olla olla yhden osastomme huippuasiakas. Mutta toinen osastomme ei edes tunne häntä.
• Kysymys: Mikä on sitten sellaisen asiakkaamme luokitus? Onko hän A-, B- vai C-asiakas?
• Vastaus: Öö, äää, no tota noin niinku…

Pienikin raaputus paljastaa heti pinnan alta lukemattomia kysymyksiä, joihin ei välttämättä ole helppoja vastauksia olemassakaan. Kaupan päälle kertyy aina myös nippu teknisiä yllätyksiä.

Siitä huolimatta johtajilla on pokkaa vaatia tarkkoja tuote- tai palvelukehityksen suunnitelmia, aikataulutusta  ja budjetteja etukäteen.

Kun tuotekehityspäälliköllä ei ole kristallipalloa, tivaa hän poloiselta koodarilta, paljonko projektiin palaa aikaa. Aloittelija saattaa sellaiseen kysymykseen vastatakin jotain hätäpäissään.

Konkarit sen sijaan kieltäytyvät arvailemasta. He tietävät, ettei kukaan voi ennustaa, millaisiin ongelmiin pitkä hanke tulee törmäämään.

Lopulta joku ravistaa hihasta jotain ja kertoo sen johtajalle. Tämä saa, mitä tilaa: arvauksia, jotka eivät perustu mihinkään. Tämänhän toki johtajakin ennalta tiesi.

Onko sitten ihme, että perinteinen projektyö kaatuu omaan mahdottomuuteensa ?

Esimerkiksi uusin suomalainen ydinvoimala on nyt ylittänyt rakennusaikataulunsa vähintään kahdella vuodella. Kukaan ei enää tiedä, milloin sähköä alkaa syntyä. Kuitenkin on aivan selvää, että senkin hankkeen suunnittelivat alansa huippuammattilaiset.

En tarkoita sanoa, että suunnitteleminen olisi kokonaan turhaa. Myös vajoavan talon korjaajat suunnittelivat jokaisen työvaiheensa etukäteen. Mutta yhtään sen kauemmaksi kukaan ei yrittänytkään nähdä. Ei siinä ei olisi ollut mitään järkeä.

Arki on yllättävän mutkikas otus. Ennustaminen tiedetään mahdottomaksi. Perustatko silti tärkeitä bisnespäätöksiä pelkkien arvausten varaan?