Johtaminen on tieteenalaistettu ja tuotteistettu pilalle. Käytännössä johtamisen tarkoitus näyttää päässeen unohtumaan. Itse johtaminen on tärkeämpää kuin se, mitä johdetaan. Tarkkailemalla käytännön johtamista tyhmempi voisi määritellä johtamisen jotakuinkin näin:

Johtaminen on keino varmistaa, että epämotivoituneet ja toistaitoiset työntekijät saadaan pakotettua tuottamaan edes jonkinlaista tulosta.

Vaihtoehtoinen tulkinta saattaisi muotoutua suurin piirtein tällaiseksi:

Johtamisen tarkoitus on varmistaa, että kaikki suoritukset tehdään johtajan henkilökohtaisten tottumusten ja mieltymysten mukaisesti.

Oman tulkintani mukaan johtamisen määritelmä kuuluu:

Johtamisen tarkoituksena on tehdä mitä tehtävä on, jotta joukko ihmisiä muuttaa tilanteen A tilanteeksi B.

Mitä koulutetumpaa, osaavampaa ja kokeneempaa väki on, sitä todennäköisemmin parasta johtamista on astua syrjään ja antaa väen tehdä työnsä.

Elleivät monet johtajat olisi pahalaatuisia kontrollifriikkejä, he saisivat työtaakkansa leikattua murto-osaan helposti. Sen kun asettavat tavoitteen ja antavat porukan hoitaa homman. Yksinkertaista.

Johtamisen perimmäinen ongelma lienee kuitenkin johtajan glorifiointi henkilönä.

Johtaja saa muita parempaa palkkaa. Johtaja saa kaiken kunnian. Johtajaa arvostetaan. Johtajan ei tarvitse tanssia muiden pillin mukaan. Johtaja on muita arvokkaampi.

Jos vallanhimo on vienyt sinut johtotehtäviin, miten voisit jakaa valtaa? Et mitenkään, vaikka siitä olisi miten paljon hyötyä tavoiteltavan lopputuloksen kannalta. Niinpä teet itsestäsi tarpeellisen milloin panttaamalla tietoja, milloin epäämällä tarvittavat resurssit muilta.

Sain omakohtaisen oppitunnin johtajan tarvitsemasta nöyryydestä muutaman viikon takaisessa johtoryhmässä. Johtoryhmäni mielestä olin hehkuttanut Houstonin työntekijöilleen tarjoamia palveluita liikaa Aamulehden jutussa. Olin toimillani asettanut muita hankalaan asemaan, joka ei tietenkään ollut tarkoitukseni. Vaikka olen edelleen eri mieltä johtoryhmäni kanssa, minun on otettava huomioon tekemisteni ja sanomisteni vaikutukset muiden työhön.

Johtaja hyvä, et ole johtaja itsesi takia. Olet johtaja muiden takia. Olet palveluammatissa. Hoida työsi sen vaatimalla nöyryydellä, taikka meritokratia sinut vieköön.

Konsulttitalo Deloitten johtaja Michael E. Raynor kirjoittaa Harvard Business Reviewn blogissa kuinka hän haluaa tappaa luovuuden. Raynorin kuolemantuomio on yksinkertainen.

Toimitusjohtajan päätehtävä on varmistaa yrityksen eloonjääminen.

Eloonjäämisstrategian tärkein komponentti on aina varovaisuus, eli riskien välttäminen. Siksi Raynorin neuvoja kuunteleva toimitusjohtaja sulkee automaattisesti korvansa erilaisilta ja luovilta ideoilta, eikä siksi voi todellisuudessa varmistaa johtamansa yrityksen pitkän aikavälin eloonjäämistä saati menestystä.

Väittämälleni löytyy tieteellisiä todisteita. Yhdysvaltalainen tutkijakolmikko pureutui luovuuden paradoksiin, eli ilmiöön, jossa luovuuden puolesta puhuvat ihmiset todellisuudessa vastustavat luovia ideoita – usein tiedostamatta asiaa itse.

He tulivat samalla todistaneeksi, että epävarmuutta minimoivat ihmiset ovat erityisen paljon luovia ideoita vastaan.

Meille suomalaisille Nokia antaa tuskallisen läheisen esimerkin siitä, miten menestyvä yritys näivettyy, kun se ei uudistu. Rohkeasti uutta kokeileva hedelmäyhtiö tuli ja vei voiton.

Konsulttiyhtiön johtajana koen Raynorin neuvot erityisen vaarallisena, koska mielestäni konsultin tehtävä on tuoda asiakkaalleen ulkopuolista, uutta näkemystä. Konsultteina meidän pitää esittää rohkeita ideoita asiakkaillemme, jotta he voivat uudistua ja sitä kautta lisätä kilpailuetuaan.

Taantuman myötä yhä useampi yritys on heittänyt kasvuhakuisen strategiansa romukoppaan ja kaivanut arkistoista turvallisuushakuisen selviytymisstrategian. Muutoksen vaikutukset näkyvät Wall Streetiltä leviävänä protestiliikkeenä, jonka tarkoituksena on lopettaa lyhyen tähtäimen voiton maksimointi yhteiskunnan tulevan vaurauden kustannuksella.

Pieni muistutus konsulttikolleegoilleni: yhteisen kakun kasvattaminen tuo pitkässä juoksussa enemmän voittoja kuin viimeisistä muruista verissä päin taisteleminen.

Puhuin kesällä videoblogissani naisten niukkuudesta IT-alalla. Koska tilanne ei ole syksyn myötä parantunut luin innoissani HBR:n OnPointissa julkaistun tutkimuksen uudesta aivovuodosta, eli naisten paosta työelämästä.

Sylvia Ann Hewlettin ja Carolyn Buck Leen tutkimuksessa vuodelta 2005 tutkittiin naisten ja miesten syitä poistua työelämästä ja palata sinne. Ensimmäinen saavillinen kylmää vettä niskaan: 37% naisista poistuu vapaaehtoisesti uraputkesta, kun vastaava osuus miehillä on 24%.

Ylivoimaisesti suurin (44%) syy naisille pistää putki poikki on halu viettää enemmän aikaa perheensä kanssa. Hyvänä kakkosena tulee kouluttautuminen (23%).

Työn ja perheen vaatimusten ristitulessa kärvisteleminen ei ole helppoa, kuten 34-vuotiaan Naomin esimerkki valaisee.

Kauppatieteiden maisteri Naomi oli saavuttanut merkittävän aseman markkinatutkimusyrityksessä, kun hän sai ensimmäisen lapsensa. Naomi ei halunnut luopua urastaan kokonaan, joten hän siirtyi osa-aikatöihin. Freelance-työt mainostoimistolle kattoivat nipin napin pojan päivähoitokulut.

”Mietin jatkuvasti mitä teen, kun haluan palata kokoaikaiseksi. Ovatko ansioluetteloni ja taitoni enää ajan tasalla? Onko osaamiseni enää ajankohtaista? Riittävätkö tuloni elättämään perheeni, jos aviomiehelleni käy jotakin?”

Naisten poistuminen töistä ei kuitenkaan ole se suurin ongelma. Eniten harmia aiheuttaa paluu töihin. Tutkimuksen mukaan uloskäyntejä uraputkesta löytyy joka nurkan takaa, mutta sisäänkäynnit ovat huomattavasti harvemmassa. Kun paluureitti uraputkeen löytyy, sen hinta on kova.

Vuoden poissaolon jälkeen tarjolla on enää 89% töihin jääneen kollegan ansiotasosta ja kolmen vuoden kuluttua vaivaiset 63%!

Tutkijat totesivat työnantajien olevan keskimäärin epäjoustavia töiden järjestelyssä. Mahdollisuudet osa-aikatöihin, etätöihin ja joustaviin työaikoihin ovat harvassa. Työnantajien asenne naisia kohtaan näkyy karuina lukuina.

Vain 5% naisista haluaa takaisin saman työnantajan leipiin, josta lähti sapattivapaalle. Yksityisellä sektorilla luku on naurettavat 0%!

Onneksi osa johtajista on ottanut tehtäväkseen estää aivovuodon ja varmistaa yritykselleen mahdollisimman suuren osaavan työvoiman potentiaalin. Esimerkiksi Pfizerin Vista Rx –divisioonan myyjillä on mahdollisuus jättäytyä 60% työajalle. Heillä on edelleen samat mahdollisuudet kouluttautua ja edetä urallaan, ainoastaan peruspalkka leikkautuu samaan 60%:iin alkuperäisestä. Pfizerin myyntitykit voivat koska vaan ilmoittautua täyspäiväisten riviin.

Tutkijoiden menestysresepti naisten pitämiseksi miesvahvuudessa ei rajoitu osa-aikatyön tarjoamiseen. Heidän mukaan kaikki joustomahdollisuudet ovat hyvästä. Lisäksi tutkijat kiittävät hyvä sisar –verkostoja, joissa työelämän ulkopuolista elämää elävät naiset voivat pitää linjat auki työelämään. Tällä tavoin he pysyvät ajan tasalla ja kuulevat helpommin mahdollisuuksista palata sorvin ääreen.

Ehdotin kesällä siivouspalveluita ja lastenhoitomahdollisuuksia naisten houkuttelemiseksi töihin. Tutkimustulosten valossa taisin ajatella asiaa väärin päin. Avainasemassa olisi vapauttaa naisille enemmän aikaa tehdä heille tärkeitä asioita, kuten hoitaa perhettä ja kouluttautua.

Mitä mieltä sinä olet, ovatko Sylvia ja Carolyn oikeassa johtopäätöksissään?

Kuten moni blogiani lukenut tietää, Excel-johtaminen on mielestäni yksiulotteista. Avauduin aiheesta Fakta-lehden viime numerossa, jonka jälkeen löysin inspiroivan esimerkin Uudesta Seelannista.

Tutustutaan ensin antikliimaksiseen johtajaan nimeltä Michael Steinhardt.

Steinhardt on tunnettu paitsi ensimmäisten joukossa olevasta hedge-rahastostaan myös erikoisesta johtamistavastaan. Hänen kerrotaan kirjassa More Money than God kiusanneen alaisiaan murtumiseen asti. Eräs työntekijä oli lopulta todennut pomolleen:

”Haluan vain tappaa itseni.”

Steinhardtin vastaus oli tyly:

”Saanko katsoa vierestä?”

Tunnistitko itsesi? Et? Hyvä. Ota mieluummin mallia Air New Zelandin toimitusjohtajasta, Rob Fyfestä.

Fyfe näyttää mallia empaattiseen johtamiseen ilman lukujen tuijottamista. Robilla on 11 500 alaista ja silti aikaa jokaiselle heistä.

Rob vastaa itse kaikkiin sähköposteihinsa. Hän kirjoittaa kuukausittain uutiskirjeen koko ANZ:n porukalle ja kehottaa kaikkia ottamaan yhteyttä häneen suoraan, jos heillä on huolia tai parannusehdotuksia.

Robille on kunnia-asia tuntea bisneksensä läpikotaisin. Kerran kuussa toimitusjohtaja hoitaa jotakin yrityksen monista työtehtävistä. Hän on mm. siivonnut vessoja, tarjoillut kahvia ja työskennellyt osana huoltotiimiä.

Lentobisneksessä Boeing 737:n täyttäminen 96:lla matkustajalla kattaa kulut ja 104:nen matkustajan kohdalla kate on jo kaksinkertaistunut.

Neljä matkustajaa per 737 erottaa menestyvän lentoyhtiön olemassaolonsa puolesta kamppailevasta lentoyhtiöstä.

Tästä syystä herra Fyfe rakentaa johtamaansa yritykseen vahvaa palvelukulttuuria. Hänen filosofiansa mukaan tämä onnistuu vain esimerkin kautta. Jos Rob sattuu olemaan lennollasi stuerttina, saat takuulla parasta mahdollista palvelua.

Rennolla ja ihmisläheisellä johtamistyylillään Rob nosti Air New Zelandin kurjistuneesta ja valtion pelastamasta lentoyhtiöstä menestykseksi. Lentoyhtiö tänä aikana voittanut Airline of the Year –palkinnon kolmasti.

Lukujen tuijottaminen ja hirmuvalta kuuluvat menneisyyteen. Ota mallia Robista ja järjestä itsellesi aikaa tärkeisiin asioihin, kuten bisneksesi tuntemiseen, työntekijöiden kuuntelemiseen ja tärkeimpänä kaikista: esimerkin näyttämiseen.

Suomessa johtajat ovat pelkureita. Ruotsissa johtaja ei pelkää vaikeista asioista puhumista, vaan joka asiasta voidaan diskuteerata. Vannoutuneena Ruotsi-fanina päätin kertoa, mitä suomalaiset voivat oppia ruotsalaisesta organisaatiokulttuurista.

Kerron samoista asioista päivän Aamulehdessä. Voit lukea koko jutun täältä. En ole yksin ajatusteni kanssa, sillä sain tänään palautetta:

”Melkein itkua piti alkaa vääntää näin aamutuimaan kun luin artikkelisi Aamulehden nettisivuilta. Miksi mulla ei voi olla tollasta pomoa? Miksei kaikilla vois olla?

Toivon sydämestäni, että mun pomot lukis tän artikkelin ja kokis herätyksen!”

Kiitos viestistä, pelastit päiväni!

Harvard Business Review:n syysnumero käsittelee työn ja vapaa-ajan tasapainoa. Lehdessä kerrotaan mm. Bill Munckin sankaritarina Marriott-hotelliketjun työajan lyhennyksistä ja esitellään 60/60-mallia.

60/60-mallissa kaksi henkilöä jakavat yhden työtehtävän niin, että molemmat tekevät 60%:sta työaikaa ja saavat 60% työtehtävän palkasta.

Monocle kertoo Christoph Burgnerista ja Christine Schraner Burgnerista, suurlähettiläspariskunnasta, jotka hoitavat yhdessä suurlähettilään tehtävää ja jakavat palkan 50/50.

Suomessa vietetään 16.9.2011 kansallista epä etätyöpäivää, johon on ilmoittautunut erityisen paljon osallistujia IT-alan yrityksistä, kuten Tiedosta ja Microsoftilta.

Microsoft on vienyt etätyön äärimmilleen ja kutsuu etätöitä ”läsnätöiksi”, kuten Tytti Bergman kirjoittaa Tietoviikon Microsoft Arenalla.

Microsoftilla ei ole kiinteitä työpisteitä ja henkilöstöä kehotetaan tekemään töitä siellä, missä kokevat hommien hoituvan. Olkoon paikkana koti, asiakkaan aula tai kahvila.

Mielestäni etätyö on täyttä paskaa. Ei kukaan tee kotona töitä samalla teholla kuin toimistolla. Skypeistä ja Face Timeistä huolimatta mikään teknologia ei vedä vertoja toisen ihmisen tapaamiselle. Yli 70% viestinnästä on sanatonta viestintää ja valtaosa siitä hukkuu matkan varrella, elleivät viestivät osapuolet ole fyysisesti samassa tilassa.

Elokuun Fakta-lehti* referoi Lappset Group Oyj:n hallituksen puheenjohtajan, Johanna Ikäheimon näkemyksiä läsnäolon tärkeydestä:

”Paikan päälle on Ikäheimon mielestä mentävä, olipa kyseessä tehdassali vieressä tai tytäryhtiö maailmalla. Live-havainnot ja vuoropuhelu kasvokkain voittavat skype-puhelut ja videoneuvottelut.”

Tiimityö vaatii yhteistä aikaa. Agile-filosofia rakentuu yhdessä töitä tekevän tiimin ympärille. Aamu aloitetaan Scrum-palaverilla ja tieto kulkee, kun duunia tehdään saman pöydän ääressä.

TyöPAIKKAA tarvitaan nyt ja jatkossa. Jos etätyö todella toimisi, Suomen tietotyöpaikat olisi ajat sitten ulkoistettu Kiinaan, Intiaan tai johonkin muuhun edullisen kustannustason maahan.

* Fakta-lehti julkaisi jutun otsikolla Eläktö kuplassa, johtaja? Allekirjoittanutta haastateltiin samaa juttua varten, voit lukea Excel-johtamista vastustavat kommenttini lehdestä.

Väärillä päätöksillä ja väärillä toimintatavoilla talousjohtaja nostaa yrityksen kuluja ja rajoittaa yrityksen tulosta. Tunnusta syntisi, tee parannus ja palkkiosi on tuntuva.

1. Luottamuspula työntekijöihin lisää turhaa byrokratiaa. Luotat projektipäällikkösi huostaan miljoonaprojektin, mutta et anna hänen päättää omista koulutuksistaan.

2. Kulukatto nostaa todellisia kuluja. Kun allokoit budjetissa tietyn rahamäärän tiettyyn tarkoitukseen, se myös käytetään. Ilman kulukattoa kulut tyypillisesti laskevat, eivätkä räjähdä käsiin.

3. Väärien tavoitteiden asettaminen. Yrityksen toiminnan tehokkuutta on paras mitata suhteessa markkinoihin ja kilpailijoihin. Eihän jalkapallojoukkuekaan aseta tavoitteekseen tehdä kauden aikana 50 maalia, vaan voittaa mestaruuden.

4. Bonusten sitominen budjettiin. Johtaja haluaa kolmannentoista kuukauden palkkansa, minkä takia hän keskittyy vain budjetin mukaisiin tavoitteisiin. Tuottavammat liiketoimintamahdollisuudet unohtuvat ja budjetti muodostaa tuloskaton.

5. Väärään rytmiin pakottaminen vuosibudjetilla. Liiketoimintaympäristö muuttuu liian nopeasti, jotta tärkeitä päätöksiä voitaisiin tehdä vuositasolla. Päätöksenteon rytmin täytyy perustua liiketoiminnan muutosten tahtiin.

6. Ristiriitainen budjetointiprosessi, joka johtaa huonoon laatuun. Budjetilla yritetään samaan aikaan ennustaa, ylläpitää kulukuria ja asettaa tavoitteita. Koska jokainen johtaja haluaa saavutettavissa olevat tavoitteet ja hyvät resurssit, budjetoinnista tulee politikointia, eikä sillä ole enää mitään tekemistä ennustamisen kanssa.

7. Kalleimman työajan kuluttaminen budjetointiin. Johtajat ovat yrityksen kalleimpia työntekijöitä, joiden aikaa ei kannata tuhlata viikko- tai kuukausikaupalla budjetointiin joka syksy, kun vähempikin riittäisi.

8. Budjetin sokea noudattaminen markkinatilanteen muutoksista huolimatta. Päätetty mikä päätetty ei ole hyvä johtamisstrategia.

9. Edellisvuoden kopiointi seuraavan budjetin pohjaksi. Todellisuuteen perustuvia ennusteita ei saa kopioimalla viimevuotisia arvauksia.

10. Budjetointisäännöt ovat jopa edellisvuoden kopiointia järjettömämpiä. Esimerkiksi tuotekehityksen tavoitteena on pitää tuotteet kilpailukykyisinä. Joinakin vuosina 10% liikevaihdosta riittää, toisina se on liikaa tai liian vähän.

Helpoin tapa välttyä kuolemansynneiltä on lopettaa perinteinen budjetointi kokonaan. Aseta tavoitteet, seuraa niiden toteutumista ja ennusta tulevaa jatkuvasti. Siirry kvartaali-, kuukausi- tai viikkotasolle. Saat budjetoinnin hyödyt ilman haittoja.

Synnit 1-7 ovat kirjasta B. Bogsnes: Implementing Beyond Budgeting.

Pankki myöntää lainaa muulloinkin kuin loka-marraskuussa. Miksei yrityksen rahanjako voisi toimia yhtä ketterästi?

Kesällä on hyvä ladata pattereita syksyn koitoksia, kuten budjettikierrosta, varten. Valmistautuessasi Houston ilahduttaa tarjoamalla aitiopaikan kesän parhaaseen farssiin, eli suuryrityksen budjettiteatteriin.

Hankintatoimen Maija valehtelee tietävänsä mitä vuoden päästä kesällä tapahtuu. Hän uskottelee tietävänsä raaka-aineiden hinnat ja ennustavansa suhdanteet. Elinan ennustukset ovat yhtä varmoja, mutta päinvastaisia, koska hän ei osta, vaan myy. Juha pitelee talouden lankoja käsissään. Hän tietää, että molemmat valehtelevat, mutta teeskentelee uskovansa kumpaakin. Juhan on tehtävä kompromissi. Hänen vastuullaan on budjetti.

Perinteinen budjetointi tekee kuolemaa, koska nopeatempoinen markkina ei salli nykytilan jäädyttämistä vuodeksi eteenpäin. Ainoa keino pysyä perässä on muuttaa budjetti ketteräksi.

On tullut viimeisen budjettifarssin aika. Maija on kertonut viimeisen valheensa eikä Juhan kompromisseille ole enää tilaa.

Ketterässä organisaatiossa yrityksen hankinnat eivät perustu viimevuotiseen lobbaukseen, vaan tämänhetkisiin näkymiin. Kukin investointi arvioidaan puhtaasti sen tuottavuuden perusteella, eikä rahan ylijäämä tarkoita kituuttamista ensi vuonna.

Tiedät kyllä, että budjetointiprosessisi on täynnä epäloogisuuksia. Myönnä ne ja etsi ratkaisut. Palkintona saat pienemmät kulut, suuremmat tuotot ja mukavammat syksyt.

Osakeyhtiölain viides pykälä käsittelee yrityksen toiminnan tarkoitusta lyhyesti ja ytimekkäästi:

Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin.

Jos miellät lain sanan yrityksesi toiminnan ainoaksi tarkoitukseksi, johdat väistämättä tylsää yritystä. Työntekijäsi ja asiakkaasi ovat yhtä kiinnostuneita osakkeenomistajien voitosta kuin kaalimato kivimuurista.

Usein yrityksen aate on parhaillaankin ulkopuolisten konsulttien kanssa kehitelty ylevä mission statement, johon yksikään työntekijä ei usko saati sitoudu.

Yrityksessä toimivat ihmiset tekevät siitä mielenkiintoisen. Ihmisillä on mielipiteitä ja ihmiset tekevät mielenkiintoisia asioita.

Kun yrityksessäsi on satapäin toistensa kanssa täysin eri mieltä olevia ihmisiä, asiakkaasi alkavat pitää koko porukkaa jakomielisenä. Jotta yrityksesi ihmiset olisivat asiakkaillesi tärkeistä asioista tarpeeksi yhtenevää mieltä, yritys tarvitsee aatteen, joka kerää taakseen oikeanlaisia ihmisiä.

Vahva aatteen yritys kiinnostaa ja vetää puoleensa niin työntekijöitä kuin asiakkaitakin. Yrityksellä pitää olla aate. Se tekee yrityksestä mielenkiintoisen.

Houston toimii ketterämmän bisneksen puolesta. Minkä aatteen kannattaja sinä olet?