Oivalluksia voi tehdä myös vähemmän seksikkäillä, mutta kaikkien arkea koskevilla toimialoilla, kuten terveydenhuollossa. Enkä nyt tarkoita valelääkärien käyttöä uutena halpatyövoiman poolina, vaan potilaskokemuksen radikaalia parantamista.

Philips näytti mallia tekemällä tietokonetomografiasta ja magneettikuvauksesta lapsille miellyttävämmän kokemuksen.

Molemmissa tutkimuksissa potilas työnnetään sisään putkeen, jossa hänen tulee maata liikkumatta sillä välin, kun säteilevä laite pyörii hänen ympärillään.

Tutkimus on erityisen pelottava pienille lapsille, jotka usein joudutaan rauhoittamaan lääkkeillä tutkimuksen ajaksi. Ei mikään ihme, sillä surisevassa putkilossa makaaminen voi aiheuttaa levottomuutta itse kullekin.

Ymmärtääkseen ilmiötä paremmin Philips päätti turvautua tulkkeihin, eli ulkopuolisiin asiantuntijoihin, joiden näkemysten avulla kuvaustutkimuksia mallinnettiin. Tulkit eivät olleet perinteisen teknokraattisen mallin mukaisesti lääkäreitä ja insinöörejä, vaan yhtiön ulkopuolisia psykologeja, sisustussuunnittelijoita, arkkitehtejä ja palvelusuunnittelijoita.

Tulkkien avulla Philips oppi ymmärtämään potilaiden ja erityisesti lasten kokemukset uudella tavalla. Kehitysprojektin lopputuloksena yritys kehitti Ambient Experience for Healthcare –konseptin. AEH-konseptissa lapset voivat valita itseään miellyttävän teeman, kuten avaruuden tai vedenalaisen maailman. Toimenpidehuoneen seinillä näytetään videoprojektiona valitun teeman mukaisia kuvia, jotka valitaan automaattisesti riippuen lapsen kainalossa köllöttelevän pehmolelun sisään ommellusta RFID-sirusta.

Teemaa käytetään lisäksi skidien valmentamiseen ennen hoitoa. Lapsi harjoittelee hoitajan kanssa hengityksen pidättämistä tietyn kalan ilmestyessä näkyviin. Harjoitusten avulla lapsen on helpompi pidättää hengitystä tutkimuslaitteessa oikeaan aikaan, eli silloin, kun tuttu kala ilmestyy näkyviin.

Levottomuutta vähentää myös lapsen miniatyyrilaitteella pehmolelulle tekemä tutkimus, jonka avulla hän ymmärtää, miten tutkimus tehdään.

Lääketieteen mittareilla AEH-konsepti on ollut jymymenestys. Tutkimukseen kulunut aika on pienentynyt 15-20%, alle kolmivuotiaita on rauhoitettu 30-40% vähemmän ja potilaiden saaman säteilyn määrä on pienentynyt 25-50%.

Philipsin erilaisesta tuotekehitysprojektista voi oppia muutakin kuin poikkitieteellisyyden tehon. Meidän IT-ihmisten on erityisen tärkeä muistaa, ettei teknologialla ole itseisarvoa. Teknologialla on ainoastaan välinearvoa. Teknologian hyödyntäminen luovalla tavalla tekee siitä huomattavasti arvokkaampaa.

Lähde: HBR, October 2011

Toimitusjohtajan päätehtävä on varmistaa yrityksen eloonjääminen.

Eloonjäämisstrategian tärkein komponentti on aina varovaisuus, eli riskien välttäminen. Siksi Raynorin neuvoja kuunteleva toimitusjohtaja sulkee automaattisesti korvansa erilaisilta ja luovilta ideoilta, eikä siksi voi todellisuudessa varmistaa johtamansa yrityksen pitkän aikavälin eloonjäämistä saati menestystä.

Väittämälleni löytyy tieteellisiä todisteita. Yhdysvaltalainen tutkijakolmikko pureutui luovuuden paradoksiin, eli ilmiöön, jossa luovuuden puolesta puhuvat ihmiset todellisuudessa vastustavat luovia ideoita – usein tiedostamatta asiaa itse.

He tulivat samalla todistaneeksi, että epävarmuutta minimoivat ihmiset ovat erityisen paljon luovia ideoita vastaan.

Meille suomalaisille Nokia antaa tuskallisen läheisen esimerkin siitä, miten menestyvä yritys näivettyy, kun se ei uudistu. Rohkeasti uutta kokeileva hedelmäyhtiö tuli ja vei voiton.

Konsulttiyhtiön johtajana koen Raynorin neuvot erityisen vaarallisena, koska mielestäni konsultin tehtävä on tuoda asiakkaalleen ulkopuolista, uutta näkemystä. Konsultteina meidän pitää esittää rohkeita ideoita asiakkaillemme, jotta he voivat uudistua ja sitä kautta lisätä kilpailuetuaan.

Taantuman myötä yhä useampi yritys on heittänyt kasvuhakuisen strategiansa romukoppaan ja kaivanut arkistoista turvallisuushakuisen selviytymisstrategian. Muutoksen vaikutukset näkyvät Wall Streetiltä leviävänä protestiliikkeenä, jonka tarkoituksena on lopettaa lyhyen tähtäimen voiton maksimointi yhteiskunnan tulevan vaurauden kustannuksella.

Pieni muistutus konsulttikolleegoilleni: yhteisen kakun kasvattaminen tuo pitkässä juoksussa enemmän voittoja kuin viimeisistä muruista verissä päin taisteleminen.

Esität asiasi firmasi rahojen päällä istuvalle henkilölle. Tämä kuuntelee asiasi, ristii kätensä ja hetken mietittyään pudistaa päätään hitaasti: ”Mutta sehän maksaa aivan liikaa.”

Palaat turhautuneena takaisin läppärisi ääreen ja ryhdyt miettimään, josko investoinnin voisi toteuttaa edes riisuttuna… Vaikka eihän se silloin olisi enää sama, erinomainen investointi, joka juuri nyt tehtynä olisi lisännyt yrityksen tuottavuutta ja parantanut laatua ja asiakastyytyväisyyttä.

Mitä väliä oikeasti on sillä, mitä jokin maksaa?

Kustannukset eivät ole liiketoiminnan kannalta loppujen lopuksi kovinkaan relevantti kysymys. Paljon tärkeämpää olisi nimittäin kysyä: ”Mitä me siitä saamme takaisin?” Vaikka hinta hirvittää, suurikin investointi voi olla erittäin kannattava, jos se sitten jatkossa siirtää pilkkua viivan alla oikealle.

”Kulut”, jollaisia investoinnitkin ovat, nähdään aina niin kovin negatiivisina. Niistä pitää aina nipistää ja juustohöylätä ja hilata alemmas. Mutta eihän kukaan tosissaan ajattele, että nollakuluilla kukaan mitään liiketoimintaa pyörittäisi?

Tämä on jälleen yksi esimerkki beyond budgeting -ajattelun teeseistä. On suorastaan vahingollista miettiä, mitä jokin maksaa. Tärkeämpää on miettiä, mitä saat siitä takaisin.

Kuitenkin useimmissa yrityksissä, erityisesti suuryrityksissä, liiketoimintaa ohjaa todellisuudessa budjetointiprosessi. Budjetin sovittaminen yrityksen liiketoiminnan tavoitteisiin, asiakaspalveluun ja kannattavuuden takaamiseen ei ole helppoa, hauskaa, tai aina edes ylipäätään järkevää tai mahdollista.

Teoriassa budjetti auttaa liikkeenjohtoa pitämään laivan toivotussa kurssissa. Käytännössä budjetointi on kehno työkalu ainoastaan kahdessa tapauksessa: Silloin, kun olosuhteet muuttuvat, jolloin tiettyjen oletusten varaan tehty budjetti ei toimi. Toisaalta silloin, kun olosuhteet pysyvät odotusten mukaisina, jolloin budjetointi on turhaa – miksi laatia ennusteita, jos mikään ei muutu?

Olen uhrannut viime aikoina aikaa syventyäkseni beyond budgeting –ajatteluun. Sen lähtökohta on pohtia vaihtoehtoja budjetoinnille.

Beyond Budgeting-käsitteellä tarkoitetaan liikkeenjohdon toimintatapaa, jossa budjetoinnista ja sen toteutumista seuraavasta raportoinnista luovutaan. Budjetoinnin sijaan liiketoiminnan ohjaus perustuu alaisiin luottamiseen ja erilaisiin toiminnallisiin mittareihin. Kun uuden liiketoiminnan kehittämiseen tarvitaan rahaa, sitä annetaan heti. Sitten tarkastellaan sopivan mittariston avulla, saadaanko sijoitetulle rahalle vastinetta ja voitaisiinko kannattavuutta vielä parantaa entisestään.

Beyond budgeting -käsitteen määritelmä on sangen väljä. Johtavana ajatuksena on kuitenkin ennustamisen hyödyttömyys. On viisasta katsoa eteenpäin, mutta on järjetöntä uhrata organisaation aikaa budjetoinnin kaltaiseen prosessiin, kun maailma muuttuu vauhdilla.

Budjetointi ei ole kuitenkaan ennustamista. Se on rahan ja täten vallan jakamisen väline. Siksi budjetointia on helppo kritisoida, mutta uusien ratkaisujen tuominen sen tilalle on äärettömän vaikeaa.

Miksi kannattaa edes yrittää?

Mielestäni tärkein syy on vapaus.

Väitän, että kaikki työntekijälle annettava vastuu ja vapaus oman tonttinsa hoitamiseen lisää hänen tehokkuuttaan ja luovuuttaan. Ihminen on parhaimmillaan, kun hän on oman elämänsä herra ja pääosan esittäjä.

Vapaus työssä edellyttää kankeuden vähentämistä ja turhien aikaa vievien prosessien, kuten budjetoinnin korvaamista kevyemmällä tavalla.

Tämä teksti on alkulaukaus useammalle pohdinnalle aiheesta. Lähiviikkoina pyrin perustelemaan tarkemmin, miksi tulevaisuuden menestyjät eivät budjetoi.

George Crum työskenteli kokkina 1850-luvulla Saratogassa, New Yorkin tienoolla. Hän sai ravintolaansa asiakkaan, joka palautti ranskalaiset perunat keittiöön useita kertoja peräjälkeen. Asiakkaan mukaan ranskalaiset olivat liian vetisiä, eivätkä riittävän rapeita.

Crum yritti kuuliaisesti useita kertoja uudelleen tehdä riittävän rapsakoita ranskalaisia. Muutaman yrityksen jälkeen hän sisuuntui, siivutti perunat, uppopaistoi ohuet siivut rasvassa ja hukutti siivut suolaan. Asiakas ihastui uutuuteen ja Crum jäi keittotaidon historiaan.

Harva näkee tarinaa perunalastuista keskeisenä liikkeenjohtamisen historialle. Mielestäni se kuitenkin kiteyttää jotakin olennaista: Asiakas voi olla väärässä, mutta koska hän on halukas maksamaan, hän on todennäköisesti jollakin tasolla myös oikeassa. Vaikka asiakas pyytäisi ja haluaisi väärää asiaa, palvelun tai tuotteen toimittajan kannattaa oman etunsa vuoksi pyrkiä selvittämään, mitä hän tarvitsee.

Ketterän kehityksen puolestapuhujana olen pyrkinyt joskus pyörittelemään päässäni mitä Crum olisi tarjonnut asiakkaalleen, jos hänen keittiönsä prosessit olisivat perustuneet vaihe vaiheelta etenevään vesiputousmalliin. Veikkaan, että sipsit olisivat jääneet häneltä keksimättä.

Olisiko Wave esimerkiksi menestynyt, jos sen ominaisuudet olisi esitelty pienempinä palasina?  Toimintoja olisi päivitetty säännöllisesti ja koko komeus olisi paljastunut käyttäjille vähän kerrassaan.

Toisaalta, Wave tavoitteli vallankumousta, ja vallankumoukset vaativat ihmisten ravistelemista sekä riskinottoa.

Wave-palvelu oli tehty mullistamaan viestintä. Jo peruskäyttö edellytti keskittymistä ja jätti pohtimaan, mitä kaikkea välineellä voisi tehdä. Osoittautui, että käyttäjät jäivät miettimään ja jatkoivat viestintää perinteisten sähköpostien ja pikaviestien avulla.

Waven käyttö tavalliseen viestintävirtaan olisi ollut haaskausta, aivan kuin olisi hakannut nauloja puuhun käyttäen elektronimikrosooppia vasarana. Wave jäi käyttäjätavoitteistaan. Tätä kirjoitettaessa Google on todennut palvelun jatkuvan vielä ainakin vuoden loppuun, mutta sen loppu häämöttää jo.

Googlen palvelujen käyttö ei vaadi opiskelua, mutta toisaalta ne antavat edistyneille ja innokkaille käyttäjille tilaa kehittää uusia käyttötapoja. Googlen alkuperäinen hakukone on päivittynyt lukemattomia kertoja uusiin versioihin, mutta kuka tahansa, joka käytti sitä vuonna 1998, osaisi käyttää myös hakukoneen nykyversiota.

Wave ei pystynyt samaan. Google oletti optimistisesti, että käyttäjät haluavat aiempia monipuolisemman välineen ja haluavat joukolla investoida aikaansa osallistuakseen viestinnän muutokseen. Jää arvoitukseksi, olisiko Wave menestynyt keveämpänä, keskeneräisempänä ja ”riittävän hyvänä” versiona.

Yleisö vastasi, että mitä pienempi puhelin, sitä mukavampaa.

Eipä aikaakaan, kun asiakkaiden kuuntelutaidoistaan ylpeä firma julkisti erittäin kevyen ja pienen puhelimen. Se mahtui ahtaaseenkin povitaskuun, käsilaukusta puhumattakaan.

Sitten käyttäjät alkoivat valittaa, että puhelin on liian pieni. Keski-ikäiset eivät saaneet näytöstä mitään selvää ilman lukulaseja. Sitä paitsi ainakin miesten sormet olivat liian isoja. Normaalinakeilla ei osunut surkean pieniin näppäimiin sitten millään.

Tuotekehitysosaston insinöörit kertoivat, että kyllähän he tämän tiesivät jo etukäteen. Mutta kun markkinointi vaati pieniä puhelimia, sellaisia he sitten tekivät.

Sitä ei varmasti enää kukaan kiistä, että Apple osui oikeaan iPhonensa avulla. Kalifornialaiset tahkoavat ainokaisella luurillaan enemmän voittoa kuin Nokia koko tuotevalikoimallaan.

Mutta järjestikö Applen markkinointiosasto gallupin? Kyselikö se asiakkailta, millaisia puhelimia he toivoivat?

No ei. Apple ei kysynyt suurelta yleisöltä yhtään mitään.

Firman pääomistaja ja johtaja Steven Jobs on kertonut, miten nämä asiat heillä hoituvat:

1. Jobs palkkaa firmaan huippuammattilaisia, jotka ajattelevat tietyistä perusasioista samalla tavalla kuin hän.
2. Tuotekehittäjät tekevät tuotteita, jollaisia he itse (ja Steven Jobs) haluaisivat, jos olisivat asiakkaita.
3. Sitten he luottavat siihen, että maailmassa on riittävästi muita ihmisiä, jotka ajattelevat asioista samoin kuin he.

Tulokset puhuvat puolestaan. Applen suhareiden kanssa riittävän samanhenkisiä asiakkaita riittää näköjään miljoonittain.

Miksi sitten niin monet keräävät asiakkaiden näkemyksiä jopa miljoonia maksavien kyselyjen avulla? Eivätkö kaikki jankuta aamusta iltaan, että palkanmaksajia on kuunneltava?

Tärkein syy löytyy jälleen kerran johtoryhmän neuvotteluhuoneesta, mistäpä muualtakaan.

Mikään ei ole mukavampaa kuin ulkoistaa vastuu jonnekin muualle. Kaikkein turvallisinta on siirtää se ostajien harteille.

Jos asiakkaiden toivoma tuote ei myy, se on heidän oma vikansa.

Mikä tärkeintä, se ei ole munattoman johtajan oma syy.

Asiakkaasi ei osaa ehdottaa tuotetta, jollaista hän ei ole koskaan nähnytkään. Mitäpä jos lopettaisit turhanpäiväiset kyselyt ja ottaisit vastuun tuotekehityksestä itse?

Solatien mukaan johtajia kiinnostaa eniten “oman luovan ajattelun kehittäminen ja täysin uudenlaisten ideoiden löytäminen”.

Ikävä kyllä johtajat valehtelevat tällaisten tutkimusten tekijöille. Poskille ilmestyy punakat läikät ja poskihampaat alkavat narskua.

Jokainen yritysten arkea tunteva tietää, että johtaja ei missään tapauksessa halua kuullakaan uusista ideoista tai innovaatioista.

Jos joku tulee ehdottamaan jotain radikaalia, johtajan niskavillat nousevat kauhusta pystyyn:

“Ei helvetti, mitä siitä tulisi, jos toimisimme noin!”

Kolme asiakasta vaihtaisi toimittajaa. Duunarit joutuisivat opettelemaan uusia asioita tai etsimään entiseen jämähtänyttä työpaikkaa. Kollegat pitäisivät pähkähulluna.

Jopa rouva alkaisi taivastella, miksi pitää riskeerata hyvä asema. Eläkkeeseen on vain 15 vuotta, eikö kannattaisi jäähdytellä jo.

Oikeastaan on viisainta pysytellä ihan hipihiljaa. Ettei vain synny liikettä lätäkköön.

Miksi johtaja sitten valehtelee härskisti, kun tutkija tulee utelemaan hänen näkemyksiään innovaatioista?

Siksi, että kunnon pomon kuuluu vastata niin. Tietenkin hän on tosi kiinnostunut uusista ideoista!

Tilanne on aivan vastaava, jos joku tulisi kysymään, mitä mieltä hän on pedofiileistä tai uusnatseista. Ei sellaiseen voi vastata kuin yhdellä tavalla.

Toki johtaja haluaisi, että hänen yrityksensä kannattavuus kääntyisi kohti kattoa. Mutta vain tietyllä ehdolla. Sen pitäisi hoitua jotenkin maagisesti niin, ettei hänen tai hänen organisaationsa tarvitsisi tehdä mitään eri tavalla kuin tähänkään saakka.

Albert Einstein määritteli aikanaan hulluuden hienosti: Teet asiat aina samalla tavalla ja samoilla välineillä, mutta odotat saavasi erilaisia tuloksia.