Pysähtynyt bisnes on hyvä bisnes

Kuntosalin pukuhuoneessa pari miestä jutteli Suunnon valmistamista sykemittareistaan. Molemmat laitteet olivat alkaneet ryystää paristoja kuin Matti Vanhanen Valion maitoa.

Laatuongelmia on tietysti kaikilla. Ei se ketään ihmetytä. Pääasia on, että takuu toimii. Suunto olikin vaihtanut koneet mutisematta uusiin.

Mutta se hämmästytti keskustelijoita, että epäkuntoon menneiden Suuntojen ikäero oli puolitoista vuotta! Tuskin ne saattoivat olla samasta tuotantoerästä.

Sen täytyy tarkoittaa sitä, että a) valmistaja tietää ongelman, mutta b) ei ole halunnut korjata sitä.

Japanilaiset autotehtailijat olisivat tällaisesta touhusta kauhuissaan. Jeffrey K. Liker kertoo kuuluisassa kirjassaan The Toyota Way, miten homma pitäisi hoitaa*.

Russ Scaffede oli Toyotan ensimmäisen USA:ssa rakennetun voimalinjoja valmistavan tehtaan tuotannosta vastaava johtaja. Hänellä oli vuosikymmenten kokemus GM:n leivissä. Scaffede tunnettiin ammattilaisena, joka osasi rakentaa moottoreita. Henkilöjohtaminenkin häneltä sujui.

Scaffede oli oppinut GM:n aikoinaan kultaisen säännön: älä koskaan aja alas tuotantolinjaa!

Moottoreita oli tultava tuutista ulos, oli mikä oli. Se ei ole mikään ongelma, jos pannuja puskee ulos linjan päästä liikaakin.

Mutta jos autotehdas ei saa tarpeeksi pellin alle asennettavaa, johtajan persuuksiin ilmestyisi tuhti kalossin kuva tosi nopeasti.

Toyota Motor Companyn USA:n vetäjä Fujio Cho huomasi kerran, ettei Scaffeden vetämä tehdas ollut pysähtynyt kertaakaan koko kuukauden aikana.

Scaffede ilmoitti ylpeänä, että näin todella on. Kuukausi oli sujunut tosi upeasti!

Chon reaktio sai hänet järkyttymään. Pääpomon mielestä Scaffede oli aivan harhateillä:

“Jos et pysäytä tehdasta, se tarkoittaa, ettei siellä ole ollut ongelmia. Mutta kaikissa tehtaissa on niitä. Joten sinun täytyy siis piilotella ongelmia.”

Cho onkin kertonut jälkikäteen, että juuri tämä oli kaikkein suurin kultturiero Japanin ja Yhdysvaltojen välillä. Tyypillinen länsimainen ajatus on se, että laitetaan sekunda syrjään ja palataan asiaan myöhemmin.

Olikin erittän pitkä projekti saada amerikkailaisten tuotantoryhmien jäsenet painamaan seis-painiketta aina, kun he havaitsivat pienenkin laatuongelman.

Tuotantolinjan pysäyttämiseen on kuitenkin selvä perusteensa. Sen idea on korjata havaittu puute välittömästi – ei siis huomenna tai myöhemmin. Joskus se on tehtävä kuitenkin. Miksei siis heti? Se tulee halvemmaksi.

Siksi (ajoittain) pysähtynyt bisnes on siis laadun tunnusmerkki.

Esimerkiksi Suunnon tapauksessa tuotantolinjaa ei selvästikään ole kukaan tohtinyt pysäyttää. Samalla tavalla tilttaavia sykemittareita on päässyt kaupan hyllyyn saakka kauan.

Vain muutama sata tätä blogia seuraavista tulee teollisuudesta. Pääosa tuhansista lukijoistamme pakertaa päivänsä palvelujen parissa.

Mitä mieltä olet, miten Stopping to Fix Problems -käytäntöä kannattaisi soveltaa palveluliiketoimintaan?

* Joo, totta kai Toyotan takaisinkutsu on kuuluisa. Se ei kuitenkaan muuta tosiasiaa, että firman laatu peittoaa muut autovalmistajat mennen tullen.